Den Betrieb der Geschäftsprozesse nicht vergessen

Dezember 2009

In Prozessprojekten muss über das Projektende hinaus gedacht werden - das Unternehmen muss für die geänderten Prozesse fit gemacht werden

Vielfach wird Prozessmanagement mit Projekten zur Änderung oder Neugestaltung von Geschäftsprozessen gleichgesetzt. Der eigentliche Betrieb geänderter oder auch bestehender Prozesse hat in der Wahrnehmung von BPM nur eine vergleichsweise geringe Bedeutung. Dies zeigt sich zum einen in der nach wie vor geringen Ausbaurate von BPM-Systemen (in vielen Unternehmen kommen BPM-Systeme nicht über den ersten Prozess hinaus und fristen ihr Leben als isolierte one-off Lösungen), zum anderen in der immer noch wenig ausgeprägten Prozessorientierung in vielen Unternehmen.

Dabei entscheidet sich hier – im Tagesgeschäft – wie erfolgreich Prozesse tatsächlich sind, welche Kosten sie verursachen und wie flexibel sie hinsichtlich ggf. erforderlicher Anpassungen sind.

Ein weiteres Indiz für die Vernachlässigung der Betriebsphase von Prozessen findet sich vielfach schon in der Gestaltung, Strukturierung und der Bestimmung der Erfolgskriterien von Prozessprojekten. Die überwiegende Mehrheit der Prozessprojekte ist immer noch ausschließlich auf „Process Readiness“, also die Gestaltung eines funktionsfähigen Prozesses, ausgerichtet. Kommen IT-Komponenten wie BPMS oder andere Systeme zum Tragen, finden sich an der einen oder anderen Stelle auch noch Anwendertrainings im Projektplan.

Die Erkenntnis, dass dieses Push-Prinzip, d.h. einen durch ein Projekt entwickelten Prozess in eine fachlich unvorbereitete Organisation „reinzudrücken“, zu Problemen führt wie

  • suboptimale Performance
     
  • fehlende Akzeptanz durch fehlendes Verständnis der Mitarbeiter
     
  • ausbleibende Weiterentwicklung des Prozesses

bleibt vielfach ohne Folgen für die Projektverantwortlichen. Schließlich wird das Projekt nach Fertigstellung der Prozesslösung ja wieder aufgelöst und die Projektmitarbeiter werden in anderen Projekten eingesetzt.

Sinnvoll wäre es daher, sich schon bei der Planung von Prozessprojekten (und nicht nur da) Gedanken darüber zu machen, was innerhalb und außerhalb des Projektes unternommen werden muss, um die Betriebsfähigkeit („Sind wir in der Lage, den Prozess nach Abschluss des Projektes zielgerichtet zu betreiben?“) sicherzustellen. Dabei wird unter „Betriebsfähigkeit“ nicht die technische Betriebsfähigkeit verstanden, sondern Fragen wie

  • sind die Anwender ausreichend geschult / qualifiziert
     
  • wer darf den Prozess ändern, wie sieht die Governance aus
     
  • wer ist für die Qualitätssicherung verantwortlich

Spätestens bei diesen Fragen wird deutlich, dass alleine technische Anwendertrainings nicht ausreichen können, um einen Prozess zu betreiben.

Fehlt das Verstehen des Prozesses, ist es nur eine Frage der Zeit, bis erwartete Prozessleistungen unterschritten und die nächste aufwändige Discoveryphase („Wie arbeiten wir eigentlich?“) geplant wird – begleitet von den allzu realitätsnahen Unkenrufen der frustrierten Mitarbeiter: „Da kommt das nächste Projekt, das nichts bringt“.

In diesem Sinne sollten wir neben allen sinnvollen Prozessgestaltungs- und Realisierungsaufgaben die „Business Readiness“-Komponente nicht unterschätzen und uns vor Augen führen, dass sich nur Prozesse managen lassen, die auch betriebsfähig sind und die in einer betriebsbefähigten Organisation ablaufen.

 

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