Wo ist der Link zwischen Unternehmensstrategie und Geschäftsprozessen?

September 2009

Mehr als 70% der Teilnehmer einer aktuellen Diskussionsrunde sehen in ihren Unternehmen keine Verbindung zwischen Strategie und Prozessen – es mangelt an Methoden und Know-How.

Kaum jemand wird der Aussage widersprechen, dass die Unternehmensstrategie das Business prägen und das Business von der IT unterstützt werden sollte. Diese Hierarchie ist seit langem Bestandteil der Betriebswirtschaft und der Wirtschaftsinformatik und gehört zu den Grundsätzen guter Unternehmensführung.

Als wir allerdings vor einigen Wochen die Frage aufwarfen, wie Geschäftsstrategien durch Prozesse reflektiert und unterstützt werden und welche Methoden Unternehmen einsetzen, um den Zusammenhalt von Strategie und Prozessen sicherzustellen, waren wir über die Antworten aus unseren internationalen Communities einigermaßen erstaunt. Grob gesagt, teilten sich in Antworten in drei Gruppen:

  • Der überwiegende Teil (>70%) äußerte, dass in ihren Unternehmen keine Verknüpfung zwischen Geschäftsstrategie und Prozessen bestehe, dies jedoch wünschenswert, in einigen Fällen sogar dringend erforderlich wäre.
     
  • Ein zweite Gruppe verneinte den grundsätzlichen Bedarf einer direkten Verknüpfung von Strategie und Prozessen und verwies auf Bereichs- und Abteilungsstrategien als ‚Linking Pin‘.
     
  • Die dritte Gruppe umfasste Antworten und Beispiele, wie in Unternehmen methodisch und/oder toolbasiert Geschäftsstrategie und Prozesse methodisch und/oder toolbasiert miteinander verbunden sind. Genannt wurden hier vor allem die Balanced Scorecard aber auch Maßnahmen wie die Etablierung von Prozessmanagern, deren Verantwortungs- und Entscheidungsräume über funktionale Abteilungsgrenzen hinaus reichen.

Aufgrund dieser Antworten haben wir insbesondere in der Gruppe 1 nachgehakt und nach den Gründen für den Disconnect zwischen Strategie und Prozessen gefragt. Die Antwort lautete unisono: Wir wissen nicht wie.

Auf wenn dies keine repräsentative Umfrage war, gibt das Ergebnis zu denken: Welchen Wert haben die Vielzahl von Maßnahmen, Projekten, IT-Investitionen, die sich vorrangig mit Prozessen beschäftigen, wenn sie Ergebnisse liefern, die keinen Bezug zur Unternehmensstrategie haben?

Diese Frage lässt sich natürlich auch umdrehen: Welches Potenzial schlummert eigentlich in Unternehmen, wenn sich ihre operative Arbeit an der jeweiligen Unternehmensstrategie ausrichten würde?!

Die Antwort ist aus unserer Sicht eindeutig. Geschäftsstrategien adressieren Marktpotenziale. Wenn sich diese ändern (die aktuelle Wirtschaftslage ist ein gutes Beispiel dafür), ändern sich auch in vielen Unternehmen die Geschäftsstrategien. Würde das operative Business, also die Prozesse, durch die betriebliche Leistung erbracht wird, schnell, reibungslos und abgestimmt die neuen Strategien unterstützen, könnten diese stärker als bisher möglich die gewünschten Ergebnisse erzielen.

Die Herausforderung hierbei ist weniger ein hoher finanzieller Aufwand als vielmehr Mind Change in den Köpfen von Management und Mitarbeitern und der Einsatz von Methoden für die Ableitung, den Einsatz und die Anpassung von Prozessstrategien.

Wirkliche Unternehmensagilität besteht weniger im Wechsel von Strategien und Konzepten sondern in der Fähigkeit, das gesamte Unternehmen auf sich verändernde Marktbedingungen einzustellen, schnell, effizient und wann und wie immer erforderlich. Voraussetzung hierfür sind die Beherrschung und Kontrolle der aktuellen Prozesswelt – aktives Prozessmanagement - und die Fähigkeit, über die Kombination flexibler Prozessbausteine sich immer wieder neu - im Sinne der jeweiligen Strategie – zu erfinden.
 

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